第二章  企业内的人员管理
第六节  激励
    不能指望通过物质和精神两方面的激励可以使职工达到满意。  “汗流浃面，才得糊口”，工作本身是人类堕入凡间而上帝给予的惩罚。管理者只有认识到工作本身的强制性和惩罚性，才能正确使用激励这一手段促进生产。

    倘若我们认为金钱激励是唯一的有效激励方式，它不能解释那些拿着高工资却不能满足的现象，钻井队的收入几乎高于任何其它一种行业，但许多人仍想离开那个地方。同样，报酬颇具诱惑力的岗位，有的人不一定真得想干，他要考虑的东西是多方面的：本身的素质，房子和待遇，工作环境，工作本身的挑战性；晋升机会，人际关系，工作的重要性，以及个人对工作的兴趣。不同的人，不同的性格，都对工作提出了不同的要求。一个企业的员工是否充满干劲的工作，绝非仅仅是个激励的问题。有的人永远也不可能好好的干活，他是个懒人，还有的员工却八小时之外不计报酬的工作，只是因为他信仰奉献精神。

    荀子认为，人的本性好逸恶劳，缺乏进取心，而孟子的观点恰好与其相对立，孟子认为人人都有责任心，视工作为娱乐，并具有丰富的想象力。人的本性是双重的或多重的，所以经营者运用的激励方式也将是复杂多变的。企业的经营者切不可以过于武断或事先认定某个人是善的或恶的，他不可以以人性不变的思维去分析人，实际上，生活中惯于伪装的上司或下属比比皆是，人与非人的判断经常走向其背反。但是反过来讲，在大多数情况下如果我们信任某个人并给予他以工作上的支持，这个人通常会朝着我们指引的方向前进，这就是支持激励，下属宁可冒着被人指责为抬轿子的危险，也不以触动领导者的人格和尊严，因为领导也和普通人一样，他们不需要忠告，需要的是鼓励和自信。

    另一个逐渐被谈化的激励方式是关怀激励，目前钻井公司有逐渐以物质激励取代一切激励的倾向。企业为了加速自己的发展，甩开包袱大步前进，但是却忽视了职工在政治和生活上的真诚关怀。过去那种领导送水送瓜亲自慰问一线的场面已全然不在，有些地方一些必备的劳保用品居然发不下来，令人疑惑的是：如果职工今天愁房子，明天愁就业，后天愁子女工作，他还有没有可能把心思集中在工作上，国有企业的领导有责任保障工人无忧无虑的工作，如果我们把企业的发展看得比职工的生活幸福还重要，那么这就是一种舍本逐末的作法，企业发展为了什么，还不是最终为了广大职工的幸福。真正的关怀职工不是与企业的大目标相对立的。相反，它是一种激励手段，此手段运用的恰当充分，可以有效地促进而不是削弱企业的后劲。二公司把４５４５钻井队的家眷请到游乐场，制作家人的生活录相送给远在新疆的前线钻井工人，这本质上属于关怀激励。不能认为这种作法没有效益，以效益为中心的原则也不能对这种行为作出衡量，因为这种效益虽然巨大但是却是看不见的。

    参与激励必须以充分的信息交流为前提。现在选人大代表，候选人的经历成就模模糊糊，这是不是瞎选乱投，职工的选举权怎样得到保障。一个钻井队外出打井，成本奖金情况只有成本员和干部们知道，有关技术信息和运转情况职工也不清楚，职工也就永远是工人而不是主人，３２６７０队６月份以后开钻的井，不仅施工队搬家前要与公司签订单井承包合同，而且钻井公司领导和企管办、技术办、质安办等部门的负责人要亲自到施工井队把合同书中的内容原原本本地讲给职工，包括施工周期、各种材料费用、工资、奖惩办法、技术要求、质量指标等，让职工心中有数，作个明白人，钻井公司必须明确信息公开的原则，信息不公开便会成为某些人用以谋取私利的特权。对于广大职工来讲，提供给他们的有关于自己工作的所有信息是他们有效工作的前提。职工有权利获取涉及自己工作的所有信息，这样才有可能对自己的工作进行控制和度量。即便是自己的工作不相关的信息，也可以帮助职工认识创业的大目标与个人的小目标联系所在。我们只有致力于每个职工都了解钻井公司的质量方针和质量目标，才有可能让尽可能多的人重视起这个问题来。不能说场地工手里拿着大港油田公司的质量方针小册子是可笑的，虽然他或许在四分之一的上厕所时间随手把它用掉了，但企业的经营者也有义务这样做，只有让职工了解了企业的大目标，职工个人的小目标才有可能不断地向大目标靠拢。信息公开与职工民主管理不是经营者想实现就可以实现的东西，钻井工人不大可能每天都阅读报纸，他们也不一定对成本周期感兴趣，这些东西他们认为是管理者的事而自己没有必要为之操心，所以，民主管理的最佳方式只能是让职工提合理化建议。职工无权自然也没有相应的管理职责，此外别无其它情况，虽然谋靠共识，群众要当家，集体的智慧高于个人的智慧，但工人也不能以此为理由篡权。民主管理不能以事事都通过职工代表大会为标准，有远见的企业经营者必须有独行者的气魄。如果我们强硬地规定只有获得６０%工人赞成票的经营者才可能留任，这就会使企业变成福利企业，而不是有市场竞争力的企业，如果有人想否定这种观点也很容易，但它确是正确的。

    马斯洛把自我实现的需要当作是一个人最高层次的需要。当企业内员工对奖金的高低已感到麻木以后，领导的职责便必须把目光集中到精神上的激励手段上来，尤其是不断挖掘企业内员工自我实现地欲望，并将个人的自我实现与企业的整体目标溶为一体，这要求员工工作的动力来自于责任心，而不是被后面有人拿着大棒驱赶着工作。国有企业的员工，最为缺乏的便是责任心，国有企业所有权分散的现状使责权对应的原则成为一个遥不可及的目标，解决这一问题的办法在“管理股的设立”等章节中我已论述过了。服务部门实行社会服务承诺制，就是为了使员工的责任心不断地向权力靠拢。一个公司不论它是主动地以烟台为榜样，还是上级部门迫使它不得不执行这种制度，这种策略本质就属于责任激励的范畴，在一线与后勤机关之间，责任激励无疑是最为有效的激励手段，这时双方由指挥关系演变成为甲乙方关系或说是前线为小甲方。而在井队中，责任激励体现为赋予班组长以“三小特权”，小的劳动纪律考核权，小的奖金分配权和小的司钻组阁权力。它还意味着基层干部不折不扣地落实岗位责任制，不论职工愿不愿承担责任，责任他都必须承担起来。责任激励要求每个在岗人员必须力图在岗位成才并作出贡献来，工人必须有工作上的高标准，施工质量要求达到１００%，工人必须安排在他最胜任的岗位上，他必须在技术上不断向自己挑战；对于一个钻井工来讲，钻井工技师应当是他自我实现的最高目标，钻井公司或井队即便是出于自身的利益也要鼓励职工的高手艺和高标准，对于一个企业来讲，再也没有比每个员工都玩世不恭更加危害企业的精神了。

    竞争激励可以广泛地应用于任何一个领域和行业。营销员在通过个人销售额竞争上可以见个长短；科研部门以科技攻关，推广工艺为竞赛内容；大庆钻井公司在一个区块展开“安全、成本、周期、质量、环保”为内容的井队大比武；华北油田的“1+1”管理模式；以及职工的技术比赛，所有这些都可以在一个程度上调动企业或职工的积极性，企业内部竞争延续到企业的外部，体现为更加激烈的经济战争。对于钻井而言，即招标和议标，我们认为，甲方招评标应有严格的程序、规划和人员的行为规范；而乙方投标要有具体的要求，严格的资历、水平，在权威性监督机构的监督下，进行公开公正、公平的竞争。竞争激励不能忌讳“引狼入室”，竞争的目的在于高效率和高质量，保护主义下的竞赛不能体现高效优质的原则。目前，钻井公司中职能部门有些人不具备经营管理常识或保护主义意识严重，很可能会妨碍甲方招投标积极性，妨碍外部颇具资质的队伍参与油田内部的竞争。对于企业内部的劳动或技术比武，应本着在保证促进企业效益的前提下，尽量削减劳动竞赛的内容。假自豪是有害的；假大虚空，乱发奖金会较为严重地损害企业的精神。一个领导干部在运用竞争激励时最好不要牵涉技术性较强的项目，两个人下棋在业余时间很容易走出高水平的棋路来，一旦进入比赛反而会臭棋一步跟一步，有时强大的压力将会导致技术运作的低效率。精神激励被认为是一个企业所采用的主要激励。但是，精神激励不能损害大多数人的尊严，如果我们只设定一个人为劳动模范，那么无疑会同时宣布其它的人都是二流子和不先进的工作者，企业要尽可能地让80%—90%左右的员工受到精神上的奖励，而剩余的人也要给予他们以机会，我们说：“成功之举，何患无继”。皆大欢喜的结果是必要的，一个被宣布为平凡的人不大可能作出不平凡的业绩，他们很可能会打退堂鼓，而对一个平凡的工作者如果因他的工作得到肯定和精神上的鼓励时，必然会使他重新焕发工作的激情，只评出极少数最佳司钻是有害的，企业最好以“星级职工”制度取代“最佳评选”制度，一个人肩上的条数或胸前的勋章会给他以荣耀，并赋予他以真正的自豪。精神激励不可以损害被激励者的利益，不能因为某个人是劳模他就应当比别人多干活，也不能因为某个人不是劳模他就应该少干活，一个人干多干少由他的岗位，年龄来决定，如果我们以干活多少来作为衡量劳模的标准，这就会导至劳模的孤立，如果一个工作者明显地比他付出更多劳动，这一点就必须在收入上体现。领导者若不希望发生矛盾激化事件，可以采用“隐性分配机制”，所有员工的收入不予公开，虽然此作法会引起人与人的相互猜疑，但宁肯如此，也绝不可以让老实人吃亏，但另一方面，我们希望有充足客观的量化工具，它可以让每个员工自己计算出自己的收入，这是解决“我不会白干活”的最好办法，劳动模范制度作为中国企业的一种独特文化现象，反映了中国人由来已久简单思维方工；要么是“大灰狼”要么就是“小白兔”，人有觉悟的高低之分，问题发生之后，不是从客观事物的规律或人的本性去思考，而是先从道德上判定人的伪劣。

    实际上，激励也需要领导者具备一定的灵活性，现任塔指副指挥钟树德，曾到一位老师付的家中去喝这位老师付儿子的喜酒，按当时的规矩领导是不能接受这类邀请的，但他与同事一分析，这位老师付叫他们喝喜洒是想“抬抬面子”，在亲朋好友面前脸上光彩，这是一种需要被尊重被认同的心理，他和某位同事便接受了，婚礼上，两个人当着来宾和亲家的面表扬了这位老师付一家人对工厂的贡献，直说得他心理好不甜美，这是一种全方位的激励法。

第七节  企业代谢
    在所有代谢中，人的代谢最重要，而在人的代谢中，党员的代谢最重要，这是由党员的特殊地位决定的。如果决定对党员进行处理，有关的负责人就必须真诚地而不是做做样子的行事。否则，企业的精神就会受到最严重的破坏。广东江阳有位领导干部挪用扶助贫款九十七万元，当地纪委仅仅给了党内严重警告处分，云南某县县长在一次招待中，饮洒过量，当场造成一位赔洒员中毒致死，但查处的结果是个“留党察看”，下面的群众很气愤，对这种败坏整个党风的人警告察看什么!对素质较低的党员姑息养奸，可以看出其所在党组织对党员队伍建设的虚伪态度。通过民主评议，在肯定大多数党员的素质的基础上，评议出不合格的党员若干，这种人总是有的，纪律观念淡薄，思想品质堕落，对党组织的决定拒不执行，尤其是那些口头拥护改革而实际变相阻碍改革的党员，不严肃查处是难以平民愤的。对不合格的党员的处理应依据有关规章，按程度不同给予除名，劝退和限期改正的处分，党员的新陈代谢必须有完善的制度，且制度必须得以贯彻。这方面的较好的例子是胜采二矿，他们制定了《党员廉政建设十条规定》《公开办事制度》《民主监督评议制度》以形成完善的制约机制。胜采二矿的“三个分明”“三个干净”，即分私分明，正邪分明，荣辱分明；自己干净，身边干净和家庭干净，强化了防范措施，并纳入了定期考核评比范畴。企业的经营者要作出规定，外出人员必须配带“廉洁卡”，以便于拒绝某些不正当邀请。

    外方工作人员认为，中国工人普遍不能胜任艰苦的劳作，五天工作制的实行让人感觉到’我们还没有富，就先贵起来了”。中国工人自己也认为自己很辛苦，在人拉肩杠的阶段似乎人多了好干活，但这并不能成为井队职工富余的理由，经营者倘若不敢实施强制性的裁员措施，可以在井队的工资总额上进行控制，因人员减少而带来的资金变成对其他人的奖金，此方法理论上讲应当是有效的，经营者不能认为柔和性的减员方法在管理上太麻烦便不去实施它。

    有效裁员的前提是企业拥有一个正直的党委领导集体，有了正直的党委领导集体，企业代谢的第二项任务，裁员才较具成功的可能性，裁员在短期内能否见效依靠裁员的技巧和手段。

    鼓励任何一位员工从事第二职业，发展自己在主业之外的特长和爱好，是进行有效裁员的催化剂。目前企业里面有许多同志是很辛苦的，但不是工作辛苦，而是工作内容长年不变所带来的心理上的烦燥。一位钻工从上岗一直干到退休，一辈子在钻台上，他们的苦衷可想布知。另外是后勤机关人员，一位会计，整天没完没了地处理枯燥的数字，而休假或下班以后只能呆在家里没事找事。人员不能流动，岗位不能互换，工作时间缺乏弹性，给每一位参加工作的人造成极大的压抑感。而更令人担扰的情况是：有些在岗人员他们只具备一项专业技能，所以生怕有人顶替他，结果他拼命的去压抑新来的或有才能的人，他的专业技能反而成了他排挤打击别人的理由。知识分子是第二职业最迫切的需求者，由于知识分子知识丰富，责任感也就相对的强烈，各方面的兴趣和爱好正在寻找发展的方向，因此经营者要考虑强制性或鼓励性的第二职业政策是否具备出台的必要性，这要求管理具体工作的人麻烦自己一些，去将就那些在工作中时间变动剧烈的人，诸如实行弹性或部分时间工作制，允许员工打一枪或换一个地方；帮助职工扶上马送一程；提供第二职业信息等。

    再就业通常是面向服务业，过去公司将政策向一线职工倾斜，今天公司要将新观念与新思想向一线倾斜。第三产业和服务业较之高技术企业来讲，实际上具有更顽强的生命力。可以断定，高技术企业二十年之内大多数都将消亡，这是由于高技术领域的风险性和竞争激烈性决定的。而服务行业若有良好的品牌意识和良好的企业形象，出现几个中国的麦克唐纳或麦当劳将会成为必然。公司的多元化经营部门对职工的再就业一定要扶上马送一程，有位司钻开了家饭馆，倒闭了，又开了家服装店，结果又倒闭了，他只得继续回队里待业，从而继续增加国家的损失。经营者要认识到；企业出于自身利益而帮助职工经营走上正轨，是他们必须负起的职责之一。

    整体转产是裁员的极端形式，这是对那些自己无力创业的人所迫不得已而采取的作法。下岗女工的纺织工择业面肯定比钻工宽多了，她们可以竟聘商嫂，办幼儿园，从事各种服务行业，办接送孩子公司。而钻井工人多是体力劳动者，所以转产的选择似乎很少，华北油田钻井公司计划先成立一个建筑建材总公司，今年先考虑钻井二公司的转产，其它公司则根据工作量情况再行决定。华北钻井公司的选择是项苦差事，但是否可以考虑其它行业呢?现而今的农民涉及从事的领域很多，而钻井工人的素质并不低于他们，为什么不学学农民的经验呢?商业社会的来临否定了生产工作在企业经营中的中心地位，而销售，经商，逐渐变成了真正令人尊敬的行业，有诗人说：我宁可和海上的狂风巨浪搏斗而死，也不愿在风平浪静的安全地带被击溃。钻井员工应当有这种精神，别去追求什么保险的职业，在这个世界上，表面上越保险的东西就越不保险，人生的价值在于自己不断地开拓和奋斗。

    一次性裁员最好针对少数不服从工作安排的人进行，我们所说的转产的那一部分人，指的是企业迫不得已才保障他们就业的员工，30岁以下和50岁以上的人不算在内，50岁以上的固定工完全可以提前退休，而年龄在30岁以下的员工企业可以作出硬性规定，青年人的劳动合同实行新人新办法，30岁以下的合同到期企业经营者可以作出是否续订的决定，有了这么一个动力，年轻工人就会知道谋求第二职业的重要性，合同期满双方互不存在责任与义务，自己的保障没有了，但是你却这么年轻，肯定可以找到活干，国家若再包下去于情于理都说不过去，可是有人问，若出现无理取闹的事怎么办?除了自身加强保护和依靠执法人员外，主要的担子便落在了思想工作者的肩上，事实上，如果裁员方法得当，思想工作到位，就不会出现恶性事件，发生了恶性报复事件，就是裁员方法不当，思想工作没有做到位。诸如大连色织布总厂，它就可以实现无震荡破产。而那些40岁左右的中年人，尤其是那些以低工资为国家奉献多年的员工，包括前线工人和机关工作者，公司对他们的生老病死负有不可推卸的责任，除非他们自愿离职。公司有义务为他们安排各方面的工作。如果公司在安置就业方面有困难，转岗培训等等员工不能接受，具有惩罚性色彩的一次性裁员才可以派上用场。

    虚假的全员劳动合同制等于没有合同制，若不希望合同制流于形式，关键看领导者的胆识和魄力。中国海洋石油总公司副总经理卫留成撰文谈到这个问题，他认为：全国有七万多国有预算内企业，行业特点不同，地域不同，内容结构各异，使用全国统一的用工制度和模式只能形成僵化的，无效益的国家所有旧模式，中国海洋石油总公司推行的具有本企业特色的聘用合同制已经被证明是成功的，我们不是早就想到要改变旧有的用工制度吗?我们的企业不是早就人浮于事臃肿不堪吗?那么经营者们还在犹豫什么?经营者不能因为管理方便或害怕人才流失而仍采用过于陈旧的体制。本来这种情况可以避免的，事先作好计划和准备，但没有人注意到它，结果震荡性较大的裁员如洪水猛兽一样的来了。

    进行裁员大动作的同时，必须时不时地来些小动作，以示钻井公司抛弃冗员的不可动摇的决心。当一个岗位或职位由于退休，辞职等原因出现空缺时，不可以让员工的子女顶替或调入其他相应水平的工作人员，我们必须对这个岗位和职位先进行分析，看一看能不能采取办法取消这个职位，以精简结构。如果有职工接受长期学习或从事第二职业，或者出于其它的原因，经营者可以实行部分时间工作制，以缓解资金方面的压力，同时也适应员工的个人需求。

    企业裁员本身将是一项具有挑战性地工作。长久以来，企业的经营者在改革时总是力求寻找稳妥的方案，先试验，获取经验，然后才慢吞吞地逐渐推广，这样做使裁员工作丧失了其本身的风险性。职工的思想观念对裁员也无充足的认识，只是认为改革是“雷声大，雨点小”的旧有改革的重复。目前，总公司从生存和发展的战略出发，希望在5年内从主业分流4 0万人，以在“九五”末形成主业80万，多元开发80万，社会服务10万人的格局，分流的办法主要有：清退外雇工；转变油建、运输等行业的经济增长方式；发展三产和开发农业资源等。“九五”分流主要以整体转产，转岗为主，而实现企业在转产以后可以在社会大市场上独立生存绝对将是项艰难的任务。

第八节  人才的培养
    技术工人的培养与管理人才的培养有很大的不同，对于技术工人，主要在于创造一种拜师求艺的风气，让青工与师付们签订师徒合同，“拜师学技”。而管理的技能通常是教不出来的，它更大程度上是一种实践，一个手拿MBA学位的人一般不能胜任某个岗位的管理工作，除非他已有了很长时间的工作实践。

    技术工人的培训对师付同样有益而不是有害，有些师付对新来的人什么都不懂很气愤，让他干个活儿他先问这活怎么干。实际上，“教学相长”，一个当别人师付的人总比未当过别人师付的人在本职工作上更富有经验，它通过培训了别人也提高了对自己的要求，而且，一个人以桃李满天下著称于世不见得是坏事。师徒合同应该怎样签订呢?举例而言：“从签约当月开始，乙方(学徒)每月奖金提取15%作为甲方(师父)的教育费，半年或一年之后经甲鉴定和组织考试合格后，方能出师……乙方没有完成任务，甲方必须按200%退出拜师教育费收归专项管理基金，如乙方自身的原因未能通过出师考试的，除延期转正外，延长期的拜师教育费将增加一倍，若乙方提前完成学业，甲方可得到更多的奖励。

    传统的师徒体制远不利于后备接班人才的培养，它造成了这样一种现象，徒弟跑前跑后干一些最基本的活儿，但是却得不到应该得到的技术，师付卖弄关子凭借着简单的操作随意地支使徒弟，大部分苦脏累活全都推给徒弟去做，这样是有害的。确定适当的时间和学费，并以合同的形式确保师徒包教包会的结果必须予以重视。生机勃勃企业的一个重要特征是交流和培养，而不是每个人都藏着掖着自立企业内的小王国，企业的经营者要采用强制性的措施打破这种关起门来搞建设的状况。一个人或一个组织越是维护自己的既得利益，他便越可能失去这种利益，换句话说，除非一个人好为人师，否则他既不能培养别人，也不能使自己得到提高。交流是第一位的。

    不要因为良好的合同不宜设计制定出来便不去设计制订它，优秀的合同完全可以订出来并能培养大批的优秀后备人员。不能重视培养工作的管理者将很快面临一辈不如一辈的人才状况，所以培养人才的一方面，必须采取强制的手段。

    钻井市场的动荡必然会影响钻井工人学习技术的热情，基层管理人员要明确态度，越是没井可打，越要求有高素质的员工，尤其是青年技工，要么找退路，要么成为二十一世纪的熟练的技术工人，两者必择其一。

    技术工人的培养其重要性不能与其他人才相提并论，一个企业内不同的岗位、职业或许在工资、技术及劳累程度等方面有所区别，但重要性是不能相比较的，不存在某个岗位比另一个岗位更重要或更有意义的说法，如果管理者认为自己比工人更重要，那么便会造成极为严重的观念误导，我们的企业能否于未来的市场中获得竞争优势，既取决于管理者的素质和管理后备人才，也取决于技术工人的素质和后备人才，两者不可偏重于任何一方，所以，技术工人和管理人才的培养，必须放在同等重要的地位，并同时提到我们眼前的事务上来，这个问题考虑得越早，工作做得越细致，就越不至于在将来的人事问题上出现紧急情况。

    培养人才不等于培养非凡的人才，我们的目的在于是让企业内平凡的人通过组合作出不平凡的业绩，而不是让所有的人都成为万能人或绝顶高手，这种想法不现实，有害于我们企业内的教育培养事业。一专多能，打破各专业工种之间的界限进行技术培训，是我们对技术工人培训的原则之一，但是这一原则应限制在合理的程度之内，过多的技术本领如同一个人过多的脂肪一样，是无效的。

    一个企业的领导者究竟以实绩用人才还是以学历用人才，可以决定这个企业内的工作风气，文凭热不一定就是正常的风气。所谓艺多不压人，指的是有用的本事不压人，而目前的文凭学历通常只是向人们灌输一些落后的甚至毫无用处的废旧知识，这些学习不是开拓了人们的思维而是进一步禁锢它，使人变得僵化而不是灵活，一个企业绝不可以向有学历的人作出就业的保证，而是相反，凡是毕业来企业工作的大中专学生一律下基层实习半年至一年，然后再开始合理流向，以明确凭实绩而不是凭学历用人的原则。对于有高学历的人，也可以打破他们的“有文凭就有保险”的择业依赖感。目前，我们给大中专毕业生预选带上“干部”的帽子的作法是毫不可取的，如果高学历的人已具备了这种观念，无疑会给我们的企业增添许多不称职的工作者。钻井公司机关不允许低学历的人进入他们的组织内部，这一规定是较具合理性的，一个人没有一定的知识层面，往往不能理解许多工作现象并作出判断，没有知识是危险的，但反过来这项规定最好进一步给予完善。对于创造性的人才，不论他有多大的争议性，学历和资历如何浅溥，都不能成为破格提拔他的理由。

    企业内人才的培养必须遵循一定的年龄结构，整体老龄化与年青化，会形成恶性循环或造成断层，相反，老中青互补不论是在工作部门，还是科研院所，都可以向每个人提供充足的动力和机会，在钻采院，青年科研人员常常会提出创造性较高的观念，而年长的人可以确定方向，他们能知道哪里出成果，老中青进行优势互补，最有希望实现本身实力的提高，同样，在机关、管理阶层，在钻井队的各个班组，年龄问题都须预先把它提出来进行讨论和分析，而不是等到矛盾激化后才去着手解决它。

    企业内管理人才的培养的责任应当由被培养者自己来承担，而不是由他人为自己被动地安排培训工作，如果这样做，就会极大地损坏个人的主观进取精神，这种培训作法也不能培养合格的，尤其是适应未来企业发展要求的合格人才。另外，接受培训的人他的目标越明确，培训的效果也就越高，因此，企业应当争取尽可能多地对人才进行在岗培训，而不是让他站在一边观看却不负起责任来，江汉二医院在培养基层团干时，就放手将一个时期的团委书记职责交给一名基层团干部去负责，而院团书记反给他们当参谋出点子，这种推出的培养新方法取得了较好的效果。

    一个公司不可以硬 性地作出规定年青人只有把所有的岗位干过才可以晋升，一个人可不可以晋升不是取决于他是否胜任自己现在的岗位，而是是否胜任将来的工作岗位。当今企业中充斥着不合格的工作人员。“干好本职工作才能晋升”是主要的一个错误观念，每年都有分配到各个基层岗位的实习生，每年总会有些实习生留在小队里不愿回到二线。一个人需要安全的工作环境，那些热情开朗的人刚刚和班组里的人打成一片，就被调到了其它岗位上，刚刚和这个地方的工人师付们交上朋友，又被调到上面去当干部。每一次熟识环境的离别都会极为严重的打击他。我们可以理解为什么许多大学生留在基层的缘故了，这些人他们在基层各个工种都干得很好，而二线多为僵化的职能工作，有时留在一线是较为明智的选择。另外，一些实习生是的的确确来基层实习的，他们的目的在干未来的工作岗位而小队的经历只是为他提供一种经验，以免于不理解基层工作而作出错误的决策，这些人不具备干好基层工作的毅力也没有这种必要，对于他们，一本厚厚的油印小册子远远胜过半年到一年的实习阅历，他们在课堂或文字上获得的信息要远比直接向工人师付们请教的多的多。“一月生，两月熟，三月出来当师付”，工程技术熟练掌握不能留住这些人，他们的野心很高，主动培养自己向一个方向努力的毅力很强，因此，传统的培养方法就会窒息这些人，所谓“自古大才难为用”。传统的企业培养人才方法是“职务轮换”或“广泛技术”方法，每个岗位你都得必须待上一两个月时间否则就不能提升，而每个岗位的工作又不必为此承担责任。换句话说，他注定很快要离开这个岗位所以不一定要拿出工作成绩来。这显然会造成他的惰怠心态和责任心不强。如果被动的心态得以延续到未来的工作岗位上，培训工作就成了堕落工作。

    目前有人认为企业中真正懂经营善管理的高级人才不多，这种说法有失偏颇。管理人才毕竟多不是现成的东西，它的出现得益于让某些人承担责任，不放权给某些有抱负志向的人，那么永远也不会有真正懂经营的人。换句话说：高级管理人员必须进行挖掘，要让责给权，使其不断于挑战性环境中积累经验，成功企业的经历告诉我们：赋予他们自由与开放的政策，即便没有过多的扶持资助，企业的经营者成熟得也相当快，同时，也使企业共同成熟。

    最后所要论述的是一个较为特殊的人才群，即刚刚从大学院校里走出来的大学生。大学生能否干出一番成绩来多不取决于他们个人的素质，而是他们本人的敬业态度。曾毕业于石油大学的王彦，现任中国海洋石油公司总经理，他在高中毕业时一股脑地填写重工业，非重工业不考，而在考入大学后他又自选了一个没有多少人愿意学的钻井专业，他是那种想了就说、说了就干、干了就要干好的人，年轻的大学生应当具备这种精神，踏下心来扑在自己的本职工作上，以干一行就爱一行的态度去象王彦那样开创自己的事业。

    年轻的大学生在基层的锻炼十分必要，基层的经历不仅以使他们熟悉生产过程，掌握到书本上难以学到的东西，而且也可以让他们体验现场工作的艰辛。培养同工人的感情、感受工人们无私纯朴的奉献精神，而欲要从基层干起的人，就得先认识到学习其实是个贯穿一生的过程，刚刚到了现场，所谓“好问则裕，自用收小”，学问学问，不懂就问，不耻下问，才能真叫学问。人生其实只有在死的时候，才能真得称得上毕业的时候。

第九节  脑力劳动者生产率的度量
    一名技术人员无论他有多么高的学历和多么熟练的技术，也只是属于他本人的学历和技术，只有他通过这些东西为企业作出成就时，才谈得上他对企业是有用的。但长久以来，脑力劳动者的工作绩效的度量我们是无能为力的，体力工人，反凭简单的质的判断和量的计算，经营者就可以估计个大概，但技术人员则不然，他们为企业贡献的是知识和思想，而思想和知识有时是很复杂的。

    以井队技术员而言，他们贡献的知识本身就不清楚，目前的体制不是鼓励他们去努力学习技术，并利用技术作出成果，而是限制他们，如同对待一个工人一样，把他们限制在一个技术，思想都相当僵化的岗位上，实际上，一项真正的技术性工作应当不断地受到挑战，促使技术人员不断地学习以使工作做得更好，否则就不叫技术性工作，而是一个白领工人的差事。

    工程公司的技术员与钻采院的研究工作者本质上有很大的不同。前者同井队队长应当在盈亏上负有连带责任，他们是队长的最佳后备人选，而研究人员以论文和发明创造为主要贡献，当然他们也可以对外揽活，两者的论文作品中，如果题目为“对……的研究”“对……的分析”，通常经营者就可以作出此论文不大实用的判断，我们知道高校98%的论文都是当作废纸处理的，而在油田90年代以来各类专业人才所撰写的论文中，除少数在实践中得到应用外，绝大多数都是被束之高阁，有的论文毫无价值，它只能充当晋升职称的敲门砖而已。企业实现科技经济一体化以后，不论是公司兼办研究院，或者相反，理想的模式将会取消技术员与科研人员的多方面的限制，他们可以在生产和科研工作中携起手来，这对促进技术成果推广，改变论文虚无价值是极为有效的。

    不论是现场上从事生产的技术员还是研究工作者，理论上都应当加强他们的经济意识。官本位意识，固定的工作岗位以及行政级别的设置这些都无疑会阻碍钻井技术的进步，如果经营者明确了企业乃是科研开发的真正主体，通常就不会允许至少是在企业内部“……的研究”“……的分析”这类劣质论文泛滥的情况。

    管理人员是另一类脑力劳动者，但是管理本身实际上比技术更为复杂，技术可以学得到，而管理的经验不一定能学得到，一个在学校学了四年经济管理或手拿MBA证书的人，不一定能真正掌握管理技术，管理在很大程度上是一种实践。大港钻井公司的竞争水平的提高、设备、人员使用效率的优化，都是在划小的核算单位里，如各个钻井队，小车队里完成的，因此，只有依靠各个组织的管理，而不是其它，才有可能有资格谈得上提高企业劳动生产率的任务。

    衡量管理人员的工作绩效，首先必须确定他们的职责范围，决不能把管理人员绩效的度量仅仅理解为他所在单位盈亏的度量，一个核算单位的盈亏状况很可能是虚假的，我们说管理者的职责广泛，其中就包括诸如有系统地淘汰衰落的队伍，同时开创有生命力的队伍；挖潜增效以充分利用企业内人财物的资源，等等。这些都算作管理人员的权责所在，同样一台新钻机，管理的好的人可以在同样折旧的情况下打出更多的进尺；而同样多的进尺，管理完善的队可以使用最少的人工成本和最低限度的时间，综合来讲，在某一个周期内，譬如十年，假设这个周期存在的话，投入一元钱所得到的回报，可以作为一种对管理工作者绩效的度量。

    这里所指的管理工作者与领导含义不同，虽然经理与领导的概念在下层百姓中相当混淆，但领导与经理对他们的要求有很大的不同，好的经理不一定是个好的领导。在基层，队长的责任在于组织和监督，而不仅仅是为人表率或树立个榜样，过分强调为人表率会弱化对井队工人的组织监督职能，而在上面，领导者的才能应当象邓小平那样，可以预见许多人所不能预见的未来，领导者必须能够超出周围的人的水平，否则就不可以指导方向或制定企业的发展战略，领导者的决策效益有时在短暂的时间内难以作出判断。

    钻井公司的经理或队长其工作绩效或责任体现在以下四个方面：一、改变过去错误的制度或决策，以使对今天的负面影响减至最低，盈亏之所以不能作为判断经理或队长绩效的标准，一个原因就是很可能亏损或盈利是前人决策的结果，而今天的决策不一定可以立即见效。二、他对企业价值观的贡献，技术、设备以及严格的监督组织，这些从来都不是优秀企业成功的所在，优秀的企业由于企业价值观或企业的共同精神，其中的每个人都可以进行自我管理和自我度量，从而能达到较高的效率，在一个效益好的企业工作，比不上在一个精神好的企业工作。三、人事决策比任何一种决策都重要，因为许多关及企业生死攸关的问题都是由人来完成的，对于一个管理者人事决策正确与否的判断或度量，需要管理者本人有意识地去比较被提拔者的工作成绩。如果一个人被提升上来不能胜任工作，人事决策者就应受到相应的惩罚或者负责重新调整这个人的工作，领导不能借此机会再次提升不胜任自己本职工作的人以掩饰自己在人事决策上的失误，这样做不真诚，相反，一个借调上来的青年不能因为他不胜任自己的岗位而被再次打下去而永无出头之日，他不称职的原因多在于干部的人事决策判断失误而决非青年个人的意愿，从这点上来看，这个干部有责任再为这个青年寻找一个至少比他原来更有希望和前途的职位来安排他，换句话说，调他到胜任的岗位上去而不是惩罚他。四、对设备，人才投资绩效的度量。我们有必要将投资的结果与预先的期望进行对照以确定决策者的决策水平，在投资时，不可以过分强调可行性论证而闭口不谈决策的后果。可行性论证究竟可不可靠另说，但如果我们作出惩罚决策失误者的决定，如追究十万元以上的投资失误改为追究五万元以上的投资失误，可在相当程度上杜绝为企业“交学费”的情况，那种“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人”的三拍决策必须消除，而所谓的“决策失误赔偿制”，即凡因决策失误受一严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任，曾表示异议的“董事”可免除责任，这种从衡阳兴起的制度可较好地解决上术问题。

从今年开始执行的离任责任经济审计可以较好地进行管理者在某些方面的度量，但是，这一观念应不仅仅只存在于厂长或经理在离任的时候，它应当具有最广泛的时间概念，经营者必须把此观念贯彻到日常的管理作业中去。

第十节  企业内的人力资源
    任何一篇长篇大论的此类文章里，都有“全心全意依靠工人阶级”的观点，很长时间以来，我们充其量也就是明白“工人阶级”，从未真正懂得全心全意是怎么回事，每当从教科书上看到日本工人的“质量控制小组”“建议箱”，我们的心里就会从心底里升出一种敬佩。日本的管理部门总是对工人说，最了解企业情况的其实是第一线的工人，所以日本工人硬是把自己的潜力挖掘到极限，并能真正把企业当作自己的精神家园。实际上，中国的全民合同制比他们的终身雇佣制还能保证就业，可为什么员工的素质就不行呢？同样是东方的民族，同样的黄色皮肤，为什么人家可以全心全意依靠工人阶级，而中国的干部却做不到呢？

    理想的人力资源是否充分利用的钻井队组织模式，它应具备以下特点：一、自动化条件下，一个工人可以控制超出传统工作能力的范围：即使设备落后，工人也可以一职多能，人力不足时可以互相调剂，具有很大的弹性和收缩性，可以仅凭少数人应付紧急的情况，设备损坏时，自己的员工具有修复能力，而不需聘请外部专业维修人员，二、钻井队的员工技术水平高，钻井公司下设设计研究部门可以自己设计井位和井身结构等内容，技术工作人员积极参与钻井的生产过程，可以操作任何一种钻井设备，钻井设计科研人员与生产现场技术人员没有一条不逾越的鸿沟。钻井队内“万能人”有一定比例，三、员工并没有固定的岗位相对应，人员在岗位内相互流动，队伍中有几个突出的技术专家，威望很高并负有员工技术训练的责任，他们是基层经理的最佳后备人选。四、钻井队内每一个人都参与生产的计划工作，尤其是自己正在从事的职位的计划工作，它实际上是由自己来确定的，每一个人在井的设计、成本、速度和效益方面都有很强的主人翁感受，具有市场竞争意识；钻井定额已不存在，即便存在也是由本队集体一起决定；学技术蔚然成风，每个人都安排在最胜任的岗位上，待岗人员随时准备替换不胜任自己本职工作的上岗人员。五、在承诺就业稳定的基础上积极开拓钻井国内外市场，由于钻井队集体努力提高竞争能力，所以工作量饱合，饭碗不轻易受到威胁。

    这种理想的组织模式在许多人看来似乎是不可能的，但是这个世界变化很快，任何一个人都不能保证在十年之内它不会成为现实，实际上，如果我们不强调其中的高技术或设备因素，通过裁员和完善的管理，是可以实现的。

    对于二线职能单位，我们希望有战略眼光的经理，有卓越的政治家，财务工作者可以保持清楚的帐目，技术人员可以协调好各生产部门的工作，一个钻井公司的活力其实就掌握在这些人手里。我们完全有理由认为，一个钻井公司就可以控制三十个以上的钻井队，这取决于二线单位职能人员人力资源的充分利用。不要因为某些人希望晋升就增加管理层次，不必要的管理层次对企业和个人都以为有害。管理人员的工作是帮助基层的人员顺利的进行生产，当他们觉得某个人的工作不能单独胜任时，才可以组成协作班子，而且协作班子不宜超过四个人，如果一项工作可以两个人相互配合，就不要硬在里面再加一个人，一个协作班子在组成时必须相当慎重，不能强硬的指派组合，否则就会“牛套马累死俩”。

    一个公司重视开发人力资源，不等于说提拔人才就必须从内部提拔，当一个人处于公司内多年时，他的思维已经非常僵化了，通常不会具备广阔的眼界和新颖的见解，换句话说，从公司内部很少会产生开拓性人才，所以公司必须定期地从外界引入具有极大争议性的人，尤其是要与内部经营者持不同的改革策略，他们将会为我们的企业制造紧张气氛，从而注入新鲜的空气和活力。另一方面，领导者也应试问自己有没有“外来的和尚会念经”的错误看法，不能因为成见而忽视了眼前的同事，古人云：入芝兰之室，久而不闻其香，眼前的人才是最容易发生错觉的。

    一个企业内最显眼的人力资源是经理人员，他们的权力应当足够大，凡是未明文规定的都属于他的权力范围。对于低层经理或队长，他们本身的职责除非已有部分交给上面，其实际的工作内容应当极为广泛；而对于上层经理，应善于解决下面不能处理的问题，并统领整个企业的人事、财务生产等工作，凡是企业发生的例外突发事件，总经理都负有主要责任。如果有一项事务，譬如保安，企业本身倘若没有设立专门的人员，或授权给某人，基层经理或队长便对本核算单位承担此项义务，我们只有做出了这项规定，才不致于出现无人负责的现象，完全可以想象，当一个井队出了事故，或企业一笔二十万元的投资化为无形时，所有的人都可以逃避责任的不正常现象。

    按照以上所定的原则，一个钻井队的队长负三项责任，第一是按合同规定的质量、时间、价格完成承包任务，二是钻井队努力提高本钻井队的竞争能力和市场地位，三是对下属工人的就业、技术水平、工作成绩和工资收入负有责任或有决定权。然而我们目前只强调利润的作法是错误的，它实际上使队长的第二、三项责任转移到了总公司头上，前些年公司解散一些钻井队，只不过把队员分散到其它队伍中，结果反而增加了其它队伍的人工成本。可以肯定，没有基层领导的主动促进并承担起主要责任。许多问题尤其是钻井工人的就业问题总公司就无法完成，哪来那么多的三产可安排人员就业呢？我们认为，一个钻井工人的生老病死的事务应当逐渐从总公司转移到基层，大包大揽等于没有包没有揽，具体的事务只有最贴近的人才可能完成，而总公司从基层队伍的眼光来看，他本应当只是个资助者而已，言而总之，一个钻井队，作为一个小的核算单位，其独立自主的性质贯彻地越彻底，我们的公司才会愈加有希望。

    经理或队长是整个公司中最宝贵的财富，只有他们精良，企业才谈得上生存，所以，凡是涉及他们的决定都必须小心谨慎力求合理，目前钻井公司可以采用如下措施：采用红利或股份的分配形式；扩大他们的职责范围；建立合理的晋升制度；提高他们的技术水平和市场眼界，所有这些都是关及我们企业生死攸关的问题。企业内的员工，尤其是管理者，在他们的收入中必须含有部分的资产性收入，虽然法律中“谁投资谁受益”的原则背离这一原理，但企业经营者也不能以法律或书本的原则进行教条化的经营、管理工作必须是务实的，当今市场国际化倾向越来越严重的情况下，强硬地规定经营者最高的工资收入界限，会使经营者逐渐丧失敬业精神。给予经营者的股份并非指法律上的所有者股份，它其实是一种类似的工资和福利。而扩大他们的职责范围主要是指不断落实企业财产，用人以及安全等各项监督执行责任，如果一项事务上级部门未曾明确表态予以承担，下级单位如分公司或钻井队便有责任承担起来。

    怎样挖掘企业的人力资源以实现企业效益，取决于企业良好的尊重人才尊重科学的氛围，这要求经营者不把“全心全意依靠工人阶级”仅仅挂在墙上，写在纸上而喊在口上，在石油企业中，物探二处八米吹沙筒的成功，证明了尊重广大职工群众发明创造权利所带来的巨大效益。

    尊重人才的态度体现在公司的人才政策上，就是招聘制度的广为推行。

    私营企业主出于自身的利益，自然会选择那些有利于企业发展的人才，即便是老板的儿子，也要考虑他能否胜任工作岗位，或者是否让他从最基层的岗位干起，而在国有企业，所有权分散的现状，使得这一点的实现几乎成为不可能。

    这样说不等于认为所有的领导都是任人唯亲的，有些领导具备识人之才，伯乐的眼光。他们完全可以负起选择良才的重担，但是，无论所选的人如何的有能力有才干，总会滋生气愤与不平，因为他们毕竟是属于领导圈子里的人，而人才培养与选择所必须遵循的原则必须面向所有有潜力和志向的人，决不能仅仅考虑几个候选人。

    在能够实行公开招聘的地方实行公正、公平、公开的招聘办法，有助于杜绝腐败现象的发生，并平息人们对不正之风的愤怒。事实上，企业的晋升计划与构想、人才的招聘与培训，都必须履行这一原则，它必须考虑到所有的人，否则仍然会被人们认为是领导者的权力武断。油田各机关职能部门在人员调配上必须一律采用公开招聘的方式，以体现人才选择中的竞争择优上岗的机制。它可以避免因与领导亲疏性而带来的诸多是非。同样，在前线生产单位，也必须引入完善的聘任制度，在采油部门的港西生产区，前线基层已公开招聘见习技术员，这对钻井公司的技术人员用人体制改革应当有促进意义，过去我们人员上岗由领导说了算，压抑排挤了许多创造性才能的人，如今企业在技术管理干部的选拔中引入竞争机制，实行双向选择公开竞争，必然可以达到能者上庸者下的结果。

    招聘制度的本质是形成人才内部市场，对井队而言，技术员市场和熟练的技术工人市场有利于打破井队人员固定的陈规，便于择优上岗，便于把最优秀的人员充实到第一线去。聘任制也最容易突出出类拔萃的人才，马俊仁就是在辽宁省体委实行聘任制后一举成名的，这不能不说是聘任制的功劳。

    聘任制下人员的任用有着严格的客观计量标准，有着公开的考试或答辩。考核内容完全根据工作的客观标准和岗位职务的客观要求予以制定，不同的人不会因为其与某某人的关系而使考核内容发生变化，任何人在聘任制中都体现了关系上的非人格化。

    企业在挖掘有创造力和有才华的人时，必须不断地剔除掉企业内那些长期无杰出表现的领导干部，不论是技术干部，还是行政管理干部，无论这些人以前有多少年的基层锻炼经历，也无论他们的台后和关系多么复杂，如果在自己的本职工作上长期政绩平平，这些人便会对企业造成三种损害：不能使自己的企业获得发展机会；阻碍了下级优秀技术和管理人才的晋升；自己不求进取的同时也使企业冗员增加。根据这三种损害，企业的人事决策必须毫不留情面地将这些人从现有的职位上撤掉，至于我们能不能找到合适的人选来接替这些空缺的职位，那则是以后要考虑的事。最重要的是有些干部已不称职了。最近川东开发采输二公司一位已工作了３年的技术干部因政绩平平被挂职下入到单井接受锻炼。这个公司的人事决策原则应当在其他所有公司进行推广。采用这种凭政绩任免干部的原则有助于改变过去那种干部混吃混喝的状况，正如人们议论的那样：“过去那些单凭文凭，耍嘴皮子吹饭的人在这里不再吃香了”。



第十一节  队长与经理
    《明英烈》小说里，我们知道有三个首要人物，朱元璋、徐达、刘伯温。朱元璋是头儿，在他的军队里，唯其独尊；徐达是元帅，负责军队的排兵布阵、调兵遣将；而刘伯温是军师，他主要为起义军贡献智谋。

    通常在井队这样的小单位里，这种分工不很明显，要么队长三者一肩挑，要么指导员说了算，但是不管谁当家，不存在上面所说的三类人物，分析其原因，只能认为钻井队的组织太小，以至小到完全不必所有的事务须由一个班子来作。因而，在整个钻井队五六十来人中，队长就成了土皇帝，他是高高在上的，他一个人就把所有的问题全部处理了。承揽一口井的施工，计划施工的过程，分析制定有关政策，危机情况的处理等等，他既是整个队的首要负责人物，还替自己的队伍出谋划策，并凭借权威将自己的命令贯彻下去。

    如果长久以来队长习惯了这种生活，并深深地爱上它，无论怎样都是无可挑剔的，不大可能会出现毛泽东晚年的情况，大家都远远地避开他，都不说真话而欺骗他，但是反过来讲，倘若队长喜欢凑热闹，他是个不能没有朋友的人，而又长期吃住在井队，他恐怕会成为队里最孤单的人。由于他是队长，操持着奖金分配大权，每个人都希望他能对自己有所照顾，他还要被迫采取一些提防措施，以免对周围的某个人失去公平的对待，在调解纠纷时不致造成主观上的偏颇，因此，保持距离是必要的。一个队长还要善于适当地将工作委托出去，不必样样都要插一手，那样的话反而会干扰工人们的工作。

    队长的工作通过自己的适当调理，通常不会发生问题，我们所说的问题发生在中上层经理身上。

    中上层经理他接触的范围达到了仅凭一个人难以胜任的地步，许多领域由亲身的接触转变成了抽象的概念，而上面来的指示又加重了这一倾向，某位领导论及改革时说：中原油田是机制带体制，体制检验机制；而我们大港是体制带机制，机制完善体制，这些东西没有一定的文字水平是理解不了的，充斥经理周围的大体上都是类似的东西。所以，中上层经理有陷在报表、材料和概念中的危险。而在事实权力的操作过程中，并非是经理命令谁去做别人就去做，那样很可能会让周围的人对命令置之不理，事实是经理与周围的人共同商量解决问题的办法。

    此时，由上述三类人物组成的领导班子便明显地存在了，班子内的成员在许多工作上互相渗透，换句话，他们之间负有连带责任。譬如一个企业没能达到承包指标，受到解聘的不仅仅是经理一个人，书记、副经理以至其他等级职务的人都会受到影响，企业的领导班子发生了重新改组，它强调一把手的责任的同时，也强调了集体的团结与协作，班子内的成员因组合而存在，他们从整体上产生意义，因此比一人集权更加稳固。

    从上面的观点看，经理厂长负责制，党委保证监督反倒令人怀疑了，理想的模式须再加进一个副经理，如果必要的话，比如由专人负责市场开拓，可以加进两个副经理，这样可以通过多角关系化解因不同意见或不同利益派别而引起的不和。我们原先设想的经理书记，红脸白脸的方法大多行不通，集体内多人的存在也使经理摆脱了孤立的状态，他因此可以听取许多不同的意见和观点。

    副经理必须成为接班人，他的决定也即是最高领导班子的决定，如果副经理不能在业务上达到接近一把手的水平，并辅助一把手完成各项工作，反而变成了“虚”职，副职的设立便失去了意义，它很可能会成为一些掩盖自己人事决策失误的职位，我们设立副职的其中目的之一是防止意外情况，一旦正职因失误而被解职，企业不会因后继无人而陷入混乱。

    一个企业总经理的职责是能向上负责，这个人可能在总公司的领导面前说了算数，另一方面我们也发现一些在总公司和在二级油田兼职的人。但是在现代企业制度和公司法的有关规定中，权责的划分是相当明确的，经理一个人的权责被架得高高的，这是不符合实际的，而那些管理教科书上的森严的等级结构更是脱离实际，在我们的改革的过程中，有人提出了管理层和操作层相互混淆的问题，这种情况很正常，领导不应过分追求僵化的职权界限，否则最终会妨碍工作的顺利进行，换句话说，我们要让人将就工作，而不是让工作将就人。因此，组织内的职权划分不现实，而在一个领导班子内，严格的责权划分也是不现实的。

    倘若我们架高总经理一个人，或让他党政一肩挑，他就必须有非凡的见识和能力，周围的人眼光远不及他，这个人所在的企业就会成就大事。这类成功依靠的是天才的先见之明，一个经营者如果有了超出众人的远见，便会在市场上先行一步，从而主宰行业的潮流。这一点从ＩＢＭ创始人老沃森身上可以窥见一斑，但很可惜的是我们企业的领导多不能与老沃森相提并论，而企业之所以成功，并非一把手优秀，而是整个班子团结起来的结果，强硬地让一个而不是一个集体去承担较繁杂的任务，便会滋生人员的膨胀，一把手会把自己的本职工作划分成许许多多的小块全部委托出去，诸如企管、调度、技术、项目、党群等等许多专业工作者进入企业的决策或管理阶层，从而造成机关内人浮于事，臃肿不堪，阻塞了信息的交流，言而总之，在井队里，可以由队长带着一群下属去完成工作，而在中上层，就必须组织一个三到四人的管理班子，决不应当出现一个总经理带着一群不负责任的助手的情况！

    目前大港油田推行现代企业制度，这可能会使一些人同时兼任几个职位，如既是董事长又是总经理，或者既是副经理又是工会主席，这为企业的权力制衡带来了新的课题，企业的经营者如果不能正确理解合意式决策基础上的个人负责制，便容易走上独裁的极端。前身曾为湖南冷水滩水泥厂的永州九岭水泥有限公司，原本是当地的利税大户和经济支柱，１９９３年进行股份制改造后，三年内却负债１．２亿元，企业的生产经营都陷入了困境，原因就是公司的主要负责人长期大权独揽的原故。

第三章  管理人员如何安排自己的工作
    如果一名经营者时间的７０%用于与周围的同事协调关系，其余的３０%才用于一起研究工作，这个经营者所在的组织便需要改良。理论上讲，７０%与３０%的比例倒过来才算比较合理，如果一个管理人员的协调成本果真那么高，那么我们的企业即使不能说是僵化刻板，也是不具灵活性的。

第十二节  决定分析
    不同性质的决定要由不同层次不同职能的人作出：分配办法与工资总额的调控要由劳资部门作出决定；企业结构怎样调整要由计划处作出决定；多种经营局作出及早构筑替代产业的决定；财务公司作出加强资金管理的决定。

    各项职能部门有各自的职能目标，但所有的职能目标都必须向企业整体目标作出让步。专业工作人员将不是以自己的技艺水平为标准作出决定，而必须以向企业整体目标作出的贡献的多少为标准作出决定；对于纪检部门，如果因为他们查处了一位“能人”而使企业迅速衰退，他们的工作便失去了意义；思想观念比较正统的学者会说：法律是任何人都不得触犯的，能人也不例外，这依稀让人想起往年文革期间的一些观念，“宁要社会主义的草，也不要资本主义的苗”，非正统的观念和行为必欲扑杀而后心安，即便它最终把事情弄得一团糟，害了企业，害了国家，最后损害了企业内的所有员工的幸福。同样，纪检部门的存在也不能成为腐败行为长期存在的理由，“没有我们贪脏枉法纪检的不就失业了”，如果纪检部门的绩效与企业整体目标构成背反，企业的分配机制通常便需要改良；一个企业若要彻底地杜绝腐败可采用“高薪养廉”的办法，即一方面普遍提高管理者的收入，另一方面制定和执行较为严格的“阳光”办事制度，从正反两个方向“高薪养廉”，如一把手钳可牢牢地钳住“廉洁”这一目标。企业内的工会与团委必须积极地融入到企业的经济行为中去，而不能使自己的决定干扰甚至阻碍生产，他们的工作目标必须围绕企业的经济目标制定，具备相当大的重叠部分，大港油田团委的“号手联动”活动较好地树立了职能部门为企业目标作贡献的榜样。

    决定的范围波及到其他职能人员时，必须争取其共同参与，否则这项决定当由更高层次的管理者作出，这样可以充分考虑到整体企业的影响，例如，财务工作人员编制资金预算，需工程技术人员的加入，他们较为熟悉生产设备的过程，知道怎样有效地降低成本。反过来，当工程技术人员要求购置新设备时，一方面要有自己一定程度的决策权，凡是可以明显提高企业经济效益或降低成本的行为，技术人员有预先订购的权利，而不必事先征求财务科或领导的批准；另一方面，对于新设备的购置技术人员倘若不能作出不损坏企业整体利益的保证，这项决定就要由财务人员，管理层共同作出，否则新设备的购置有可能成为重复建设。一个职能的工作不能以牺牲其他人的利益谋求绩效。工会人员为职工举办文化活动时，决不可以影响企业生产的正常运行；上层机关举办各类竞赛评比，不可以强制性地而是应当任其自愿地让下层生产部门参加。

    同一职能的人在作决定时要将决定进行必要的分类，例如，经济研究所的同志建议合理划分不同性质的投资项目，将具体的投资分为基础性，竞争性和公益性三类，将决定分类显然有利于简化工作。企业的管理者有必要将重复性的决定演化为企业的规章制度，从而避免以权谋私或条子乱批的现象，钻井公司可以规定，凡是在一口井完成效益好，成本低，安全质量等工作指标突出的井队，可以不通过招标而直接追加一口井位，这样各个钻井队便会积极地提高自己的工作水平。我们认为：在招标过程中，重复性决定转化为客观公正的制度条文的程度，决定着关系标、人情标和内定标等不正常行为的存在含量，一旦我们手中有了明文的规章制度，许多决定便成了例行公事，从而可以下放到低得多的管理层次作出，所谓招聘制，即是将重复性的人事决策变为客观公正的例行公事。

    决定应当由最接近最熟悉其中本身过程的人作出，而不是把它推给上层领导部门或下放到基层，企业的采购职能尤不宜于层层下放，以致于基层人员因经验不足而使采购的物资质次价高；此职能不宜于过分地受到上层领导部门的制约，买进一项新产品这个批来那个批，最后还有可能一把手不同意，为防止此类情况发生，盈利性质的专业物资采购公司有成立的必要。

    一个公司或井队应自觉或不自觉地应用“跳板原则”，如果组织层级中两个人处于同一层，可以直接相互沟通而不必事先取得上级主管的许可。例如一个泥浆工程师要加药品，他可以直接找司机和搬迁运输药品，而不必事先通过队长，当然事情过后要通知相关的人员。

第十三节  责权分析
    经营者把某项工作委托给别人，相应地便要授予他以工作的权力，他成功的完成任务以后，按照责权利一致的原则付出报酬。

    承诺制是最近从烟台兴起的一股时代潮流，它之所以能风起云涌，原因在于它能使过去的权力拥有者通过承诺的形式背负上相应的责任，人们事先由于做出了保证，达不到特定的服务水平就交纳违约金；所以便增加了危机感。中心区生活服务公司第三房管站履行社会服务承诺后，出现了相应的可喜变化，为了满足用户对房、水、电、暖维修服务日益增长的需求，该站自7月8日开始实行社会服务承诺，该站对房、水、电、暖、维修服务项目，分别制定了服务内容、标准、监督考核办法，为了便于社会有效监督，该站51名员工全部持证挂牌上岗，面向社会24小时全天候服务。

    实际上，任何一个提供服务的组织，不管企业，医院、工厂、窗口行业，职能单位、机关办以室，这一责权对应的解决办法都可得到应用。一个经济组织服务水平的高低，主要看其领导是否不折不扣地强调责权的对应性。

    高素质和高文化的人，不一定具备相应的责任感，这一点很令人遗憾。在高等院校里，一些清洁工反映，楼道的卫生状况，往往是他们刚拖完地，学生就把垃圾扫出来。宿舍门口显得狼籍不堪，学生们还振振有词的说：“他们是拿工资的，不打扫卫生干什么?”。

    而在企业中，每一名员工都要有高度的责任感，这种责任感其实是相当博大的，很难想象一个对国家没有爱心的人会对企业的发展负起责任来，福建阳光假日大酒店董事长林腾胶说，考察一个人有没有责任心，得看他有没有爱心，最根本的是爱自己的祖国，爱自己的民族，事实上，一个不会唱国歌的员工，能否对自己的顾客提供热情周到的服务，是令人担忧的。这样说听起来过份，实际却符合实际情况。

    责权对应的原则贯彻的越彻底，通常效益也就越显著。济南的大观园储蓄所最近又推出新举措，向社会公开承诺，诸如杜绝服务禁语，保证计息准确，限时办理业务等，立刻使存款金额增长了1500万元。

    有责无权将妨碍正常工作的进行。在基层组织生活中，普遍存在着组织生活难组织的问题，原因就在于团干部们认为自己有名无权。以有名无权为理由仅仅搞些文娱活动来代替组织工作，这些是无可厚非的，这里我们有个疑问，即权力究竟是来自授权还是来自权威，如果团组织充分发挥自身的影响力，协助企业的各项经济工作顺利进行，它有可能找到自己的真正的位置，诸如邯钢团委为配合企业改制而作出的活动，他们将青年岗位能手活动升华一步，由过去的偏重技术练兵转到鼓励青工的成本控制上，他们的工作结果得到了党政的大力支持，团委如果不去主动地争取影响，去摄取影响力，什么责任也不必负；但是企业当中许多工作不能脱离团委的参与，庆祝节日、希望工程、技术比武，以及各项经济意义的活动，都须团委的工作者们行使自己的权力，并负起相应的责任。

    一个人的权力越大，责任也就越大。例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。

    总而言之，责任与权力的统一是每个有道德的工作者力求达到的目标，它要求权力的拥有者自己为自己制定量度的标准，并将违背标准所应受到的惩罚公布于众。

第十四节  时间分析
    企业内不同的利益关系派别是造成信息阻塞，从而引起不正常协调的主要原因。这也可能是它的唯一原因，企业的任务在于向外界提供优质的服务，从这一点上看“攘外必先安内”，内部信息不公开，人员不团结，便会影响到自身的新陈代谢，组织更新。

    除了人与人之间的沟通时间外，业务时间同样需要系统地理性地加以分析，比如会议时间，为了减少管理人员的会议负担，我们可以引入“会议成本”的概念，按时间进行价值耗费计算，以此来判断会议的可开性，管理人员自身也应当有意识地减少会议时间，据报载，钻井三公司领导班子刚刚组建，就力求减少会议，即使开会办公也尽量在晚上，白天把精力和时间用在解决井队问题和开拓市场上，他们的行动与某采油厂“站着开会，跑着采油”是类似的。

    一名经营者如果遇到了重复发生的事，那么便应制定相应的制度使工作有章可循，以减少决策的不确定性和时间的浪费，这样做也便于把工作委托给专业人员，如果我们找到了一个好的法律专家，许多事就可以直接委托给他，从而减少这方面的业务负担，换句话说，高级管理者处理的应当是企业的例外突发事件。根据一些管理学家的建议，有四种应付业务的办法可以有效地利用时间，它们分别是：丢掉不管(Drop it);拖一拖再办(Delay it)；委托别人去做(Delegrateit);自己去做(Do it)；管理者日常业务中有相当一部分是可以简化的，如果有一业务周期性地发生，我们就可制定出相应的制度使之成为“例行公事”。另一部分不能简化，这部分业务划分成四份。

    有些工作必须丢掉不管，譬如对管理者无利可图的事，下属“踢皮球”踢上来的本职工作，重复别人正在做的工作；以及偏离企业目标的事务。经营者必须学会说“不”以拒绝掉一些浪费你太多时间的人。但是，有些工作是经营者推不掉的，那么便可以暂时拖延，许多信息和资料尚不完善的业务便可以等将来完成。这种拖延绝非消极的拖延，拖延的目标在于办成目前尚难办得到的事情。余下的业务就是推也推不掉而不能暂时耽搁的工作，一部分委托出去，另一部分留给自己去做。许多企业的老板凡事总喜欢自己亲自动手，其实完全没有必要事必躬亲，在多数情况下，被委托的工作做得好，荣誉往往被戴在老板头上。

    理想的时间协调成本指的是由于不同的专业工作者互不理解对方的业务而发生的协调费用，抽象的会计数字，管理的晦涩理论，以及难懂的技术，这些都是造成协调成本的因素，事实上，人与人之间只要存在着分工，协调成本便必然发生，降低协调成本不能指望“通才”或“复合型人才”，这些概念是蛊惑人心的，它击挎了青年人才的自信心，它也会引导管理者作出错误的人事决策。优秀的管理班子一般而言象金刚石的组织一样，在于各个分子的紧密组合和搭配，而不是类似于一块磁石把周围的人吸引在一起，倘若是后者，那么管理班子实际是极其危险的，且很不稳定，它会因为核心人物的变化而发生波动，优秀的管理班子在于让每一个人都发光发热，而不是让其中一个人发光，其余的人沾光，我们所听到的一些优秀人物鞠躬尽瘁死而后已的事迹，并不值得效仿，它往往说明这个人所在的管理班子存在着严重的责权利混乱不堪的情况，我们说“各司其职诸事顺利”，成天忙个不停的人，工作效率未必好，忙得团团转是没有意义的。有效率的工作者应当把工作委托给别人，应当能抽得出时间看一看病重的家人，家庭重于工作，这是尊重人性的组织对每个内部工作者最低限度的要求。一般而言，知识分子在“协调时间”中占有至少90%以上的比例，管理者不给予他们这样大的时间比例，将会使他们很快丧失对工作的热情。经营者必须定期地抽出时间来与他们进行对话，向他们寻求工作的意见，倘若他欲要与一名专业技术工作者建立长久而亲密的人际关系，有时便会构成极大的时间压力，这是因为良好的人际关系绝非一朝一夕就可以达得到的。即便是日复一日地轻松的闲谈也难以保证这种协调关系的存在。

    同样在管理者之间也存在协调时间，经理与副经理在私下里“通气”，也是一种必不可少的行为。与脑力劳动者相反，因体力工作而发生的时间成本是极少的以至于可以忽略不计；作业工人们在日常的工作中因工序的关联性很快便可以达到相互的协调，他们多不需要额外的协调时间，真正需要的是大强度劳动后的休息时间。

    所以，当领导干部在巡逻时，倘若看见有人休息，不要立刻过去训斥，先要看他，完成了任务没有，优秀的办事员或工人通常在岗位上都是休息着的，由于他们效率高，所以劳动强度也大，所需要的休息时间也相应的多。准确而言，我们鼓励一个眼勤、手勤、嘴勤，有活抢着干，但指的是在他的岗位职责范围之内，这才谈的上公正公平，要去惩罚那些消极怠工，办事慢慢吞吞的工作者，而不是过早休息的勤快人。

    在我们现在所抱有的教育观念中，许多都值得商榷，比如为人表率。管理者在组织中负有很大的为人表率的责任，但也只是点到而已；有时一个过分表率的工作者会给他的下属造成极大的压力，使他们丧失自信。一位领导者须将为人表率的责任同时下放到人群中去，这如同越是优秀的企业权力也越下放一样，这样做肯定会立竿见效，因为它强调了他人的意义而不是标榜自己，它将使整体的素质得到提高而不是单单突出某一个人。

第十五节  公文报表的正确使用
    我们企业内是否有不必要的公文、报告和程序，这需要经常的进行自我审视，不能因为一个机关工作人员他在上班时无事可做，就发给他一大堆报表填写，如果书面上的东西完全是走程序，而程序来自于旧有的制度，绝大部分已丧失了应有的意义，所以就应当取消。

    有个公司有厚达4米的政策手册，可以断定这是一个典型的文牍主义公司，人们从来懒得去调查实际的情况，只喜欢看一些表面文章，显然有些领导已习惯了枯燥的文字了，他们以僵死的制度，报告和表格对下面的人实行完全的控制，结果造成了公文病的流行。在这类公司中，很可能报告的情况就是虚假的，而领导干部也是以数字论英雄，这些人从来也不想想其考核方法究竟科不科学。

    严重的情况在社会上表现为浮夸风，“上边要，下边报，准不准，天知道”，“村骗乡，乡骗县，一直骗到国务院”，虚报浮夸风盛行。最近据说山东出台了一套法律，针对统计人员的虚报数字制定惩罚条律，以后吹牛也有可能违反法律了。但是，在企业内部，我们也是需要这样的意识的，改变公文病，管理者只需采取比较简单的作法，即多走动走动就可以了，经常坐办公室的人有椅子背的要把椅子背锯掉，换成凳子；靠近生产前线的领导要多下基层去听群众的疾苦，多解决一些实际问题，如果人与人之间的交流增多，那么虚假和不真实的报表势必就会减少，我们不但人与人之间的气氛会越来越活跃，而且也因此会多几个合格的好干部，贴心人。

    只有重复发生的事件才可以应用报表和程序去解决问题。倘若以前有类似的事件，而如今又发生的，便应针对具体情况制定相应的规则，这样解决才比较客观，倘若没有规划和程序，腐败就会产生，领导批的条子就会满天飞，管理便会徒增混乱。但是反过来讲，利用报表、规划、公文只是工作者参考的工具，由于国有企业目前正处在一个剧烈变革的年代，企业自身会遇到许多从未经历过的问题，这些问题要求人们多考虑实际，排除虚假，抽象的公文的干扰，有人说“考察一个干部合格不合格，主要看他脸黑不黑”，领导干部确实不宜整天坐在办公室里，也不宜开着小骄车下基层，因为许多挖潜增效的办法只能从基层作业的分析中产生。基层报表本身要删繁就简，那些大空话，最好少说或不说，检查一个领导是否具有实干精神，可以从克服形式病上看个分晓，那些一张口“为了进一步解放思想，推进改革……广泛依靠人民群众……”云云的人，恐怕永远也不会形成真正的影响力，我们有些领导干部有必要去重新学习毛泽东的那篇文章《反对党八股》，以改掉空话，套话以及空谈哲学的毛病。

    总而言之，公文报表是工作者工作的手段，而不是来自上面对下面的控制手段，而在机关，机关文件用于下达指标，部署工作，交流经验，它也不是这些工作所必须采取的唯一手段，目前由于贯标或其它原因，各个部门文山再起，不敢说贯标是错误的，但对于一个小井队而言，不断地重复一些一再重复的内容，究竟是否必要是令人嘀咕的。

第四章  技术经营

    技术的正确经营，是我们经济繁荣的原因之一，但一个企业兴旺发达的能力并不完全取决于技术，这完全是个综合性的问题。对于一个钻井队，它完成一口井的能力要取决于完成井的质量、价格、周期时间和各个职工的相互配合能力，管理者们须将技术、经验与体力的拥有者们进行协调，使由于自然因素、设备和人为因素，以及市场因素对生产造成的消极影响减至最少，这指的是包括技术在内的经营管理，所谓三分技术，七分管理。换句话讲，高技术，先进的设备这些从来都不是关键所在，如果一个技术实力雄厚的队伍在招标市场上不善于测算商务报价，项目便仍有可能落马，所以，我们解决问题，不能单纯的只从技术和设备上寻求原因。

第十六节  技术不能取代经验
    以技术去取代经验的尝试很多。首先是钻进参数优选，这须建立一个目标函数，应用最优化数学知识来选定能使钻速更快，成本更低的最优钻井参数，目前我国不少油田已深入开展了此项研究，但是是否能建立符合我国各油田实际情况的钻井数学模式将拭目以待。

    复杂的地下情况，不完善的测试手段，都使这项工作的前景蒙上了阴影，至今在国外也不能充分掌握钻井过程的客观规律，所以，凭经验打井并非是一件丢人的事，国外的油公司概莫能外，也是以多取胜，要知道在没有真正见到岩芯之前，有谁敢断定地下肯定就有油泥?钻头用得多了，打井的经验丰富了，据此便会产生更多的油，而许多公司也许技术准备充分，地质论证一套跟一套，却偏偏不出油。

    技术不是灵丹妙药，在钻井行业里，它只能部分地取代经验，因此那些靠高技术解决所有问题的人注定会失望的。

    另一个例子是应用数学的方法建立风险预测模型，黄伟和李臻把钻井公司在市场中的风险分为地质、地理、市场、设备、人员、管理、新技术七方面30余项，他们提出的风险分折预测模型，动用概率论和数理统计原理将钻井决策定量化，风险分析预测模型的建立实际上把上述各种风险因素纳入了理性的轨道。

    任何一种类似的将感性上升为理性的尝试都是有益的，这是一个人思维方式的重大变革，我们知道很多经验老道的人之所以失败，就是因为忽视了这一点。

    总体上看，应用数学运筹，概率学等进行某些生产率的度量改进，目前似乎不可能，钻井过程中不确定的因素太多，地理、地质、工程技术、外部环境等许多都难以量化，定量的研究，因而变得不切实际，我们只能凭经验去做质的判断。

第十七节  在廉价劳动力与高技术之间进行选择
    钻井技术的变化促进了石油经济水平的增长，如60～70年代的重要成果，高压喷射钻井，就极大的提高了石油钻井的经济效益。对于技术水平的增长，大多数人眼里认为必将导致经济效益的增长，其实也不尽然，因为这要受具体环境的限制，尤其中国是一个特别注重讲政治的国度，政治决定经济的国情，以及劳动力过剩的现状，使技术的引进与推广成为一个很混乱的问题。

    我们是需要将高技术自动化与便宜的劳动力两者各自的效益进行适当比较的。

    多数人好用技术经济指标去衡量，如典型的提问是：多少年可以收回投资?如果单单用盈亏平衡分析之类的东西解决问题的话，很可能高技术反而变得不划算。

    过去井队用吊钳，工人的劳动强度大，而近年来发展了动力大钳，至少有四点难以在帐面上体现：一是工人工资不变，但操作变简单了，工人比过去更加轻松；二是钻具因为准确的控制扭矩不易损坏，钻具上的间接效益不很明显；三是安全因素，相对的人员伤亡事故效益成本不能在帐面上体现；四是工作效率的提高直接贡献于钻井周期的缩短，这是很显而易见的例子，但若不是动力大钳，而是可控硅整流动力设备，或者更高级更先进的机械，考虑的因素就多起来了，如操作技术人员的人数与高工资成本；能量转化利用率；完成井的质量；作业工序的节约；市场竞争力的提高等。

    管理者只要踏下心来，这种计算不应当成为很困难的事，这要求与此相关的人员在观念上抛弃技术经济上的一些僵化公式，到基层中去，去体验实际的生产过程，从而做出真正的判断。

    针对国内劳动力便宜的事实，我们有可能使用简单的设备很长时间，机械化自动化，以至机器人都是遥远的将来，我们不但主业的技术要适合于普通工人；三产等油田附属行业也不能脱离低素质的员工而有较快的发展，庞大的队伍已不单单是个经济问题，而且也是个政治问题，如今我们油田实行第二次创业，进行多元化经营，显然是有意识的以就业问题为中心。

    就业才能生存，而生存权利优先于任何一种其它的权利，当代中国的农村，如果说造几台机器实行机械化，不是很难，但农村有国家庞大的剩余劳动力，所以只有顺其自然。过度的保护主义有害于将来，保护主义下的油田现状要求的决不是高技术或大的投资项目，这些东西对就业贡献甚微，我们真正需要的是能够大量创造就业机会的三产，低技术和中技术企业，而这种观念，领导干部们很少有人能真正领悟。

第十八节  技术的创新与完善
    先看一下旋转钻井的发展历史，国外学者将之分为四个阶段，1900—1920的原理阶段，19 20—1948年的发展阶段；1948—1968年的科技阶段；自1968年开始的自动化阶段。总体上看钻井技术一直在持续发展，70年代钻井技术发展加速，也是持续发展的延续。

    但自1900年以来，技术发展的主要特征并非创新，而是对旧有技术的不断完善。

    以牙轮钻头举例，1909年出现第一只牙轮钻头，1925年自洁式牙轮钻头问世；1933年钻头上出现了滚动轴承，经进一步改进为移轴三牙轮钻头；1949年喷射式牙轮钻头的出现可称为一次重大的改进；1960年试制成功了密封润滑轴承；再加上1968年的滑动轴承，才造就了如今技术经济指标极高的三合一或四合一钻头。

    事实上技术的进步、完善，导致了丰富的钻井技术产品，我们不必担心会造成混乱，它绝对将服务于我们而不是使选择无所适从，我们已发展了品种繁多的钻头，将刮刀用于软地层，牙轮用于硬地层；金刚石用在更加坚硬的地层。各类钻头使用范围不断扩大，直接贡献于钻井的生产。

    技术的创新也是有的，只是相对于旋转钻井法的创新来讲，它们微不足道，相形见拙，旋转钻井取代顿钻是钻井史上的最重要的技术更新。先前的顿钻取出岩屑的过程是不连续的，交替提捞被击碎的岩屑，而旋转钻井以钻杆代替钢丝绳变单一的破碎形式为多种破碎形式，有其明显的优势，这使得它迅速在世界范围内推广。

    这种取代虽然比较显著，但顿钻仍有遗留的用途，目前，仍有少数地区用它来打直井，在美国1961年所打的8897口井中，采用顿钻法的占用了19%。有些人误认为一种更先进的技术出现会让旧有技术随之淘汰，认为顿钻到了头了，这是基于不了解情况才有的反应，一种新技术的产生往往是丰富现有的技术市场，而不是完全对旧有的淘汰，正如VCD的出现不能使录像机消亡，反而让人们有了更多的选择一样。

    如今有人对技术创新极为悲观，认为似乎再也不会有类似旋转钻井法取代顿钻法的重大创新了，石油整个行业就是个末落的行业，这种态度并不稀罕，因为技术变化一日千里，说不定哪天就会从量变过渡到质变，将来无法预测，而能否于竞争中获胜，只能看人们的勇气。

    由于钻井行业技术创新上的不显著，很容易促进管理组织上的僵化，国内尤其如此，多年来，设备老一套，人员老一套，人们不能从中体会到进步，周围充斥的是旧有的，早已丧失活力的东西；再加上管理者，不能对企业制度，组织结构作出更新，或有意识地对自己进行新陈代谢，以增进竞争力，我们已怀疑某些油田的钻井行业是否已成为一个末落的行业。

第十九节  科技向生产力的转化
    我们可以粗略地把钻井科技分为两个部分，一是基础科研，二是应用工艺，两者的发展要保持适当的比例。实干家们不能指责基础的研究毫无用处，毕竟分工不同，且基础研究的成果要转化为实实在在的工艺需要时间。很难说了解湿度和压力共同作用下的岩石性质对石油钻井一定有用，但它在将来的生产中很可能会起指导作用。

    目前的关键不是基础研究转化为技术工艺，而是现有的科技产品派不上用场。我们这才发现，即便是成熟的技术，其推广也有可能花上个十来年的时间。电位法测试技术84年通过的技术鉴定，直至今已有12年了。改变现状的办法是明摆着的，关键是有没有真正的帅才，有没有真正的体制改革家，首先是现有体制的改革，即科研经济一体化，企业应当将是科研开发的主体，因此应将科研院所并入企业，从而方便科技向生产力的转化；而对于科研部门，应在坚持立足本油田的基础上，勇于闯市场提供技术服务，这方面的一个较好的典型是大庆钻井工艺研究所。

    钻采院地质院及其它科研院所地处繁杂地带，他们可以坐等房地产升值而受益，但自身实力的雄厚不能成为阻碍科企一体化的障碍，不能因为行政级别的差距或市场风险抵御能力抗拒变革。我们要求他们从科研任务型向科技经营型转变还不够力度，科研部门自己挂公司牌子，自产自销的小农方式有碍于科技成果的转化。只要科研的成果不能直接或明确的贡献于企业的效益，科研项目重鉴定的现象就仍然会存在下去，等到另一项新技术又产生出来，前一项技术成果很可能已落伍了，而落伍的科研成果只能说明我们国企的技术经营机制有问题。

    先进的钻井工艺技术即是效益，它通过应用和推广实现自身的价值，所以，钻井公司要主动的应用科技而不是被动地等着科技人员来推广。在塔里木的第六勘探公司每年从总成本中提取1%作为科技发展基金，每口井利润的3%用于科技投入，并与石油大学实行厂校联姻，确确实实在科技上下了功夫，于是新型金刚石钻头等一系列新技术被拿了出来，并很快给他们钻井带来了巨大的效益。但是反过来讲，一个企业也不可以盲目地重视科技投入，如果把钱交给科研人员方向看不准，投资很可能会血本无归，这里强调的是：科研投入风险极大，风险程度与技术含量基本成正比。

    从整个国家宏观上来看，科技经济一体化是大势所趋，即使我们现在不搞科研而把已有的成果都派上用场，我们的经济也不只是上一两个台阶的问题，李鹏总理在最近召开的全国科技大会上指出：“科技系统结构调整，是一项重大的改革……绝大多数科研机构要根据自身的特点，选择适当形式与经济结合，或进入大中型企业，或走自负盈亏，自主发展的道路，转变成科技型企业”。这方面石油系统的一个成功范例是胜利油田无杆采油泵公司，它就是一个科研机构转变为科技型企业的先行者。

结    尾

    最后一个要论述的问题较为敏感，即科技人员的收入怎样合理化。在技术与科研部门应不断寻求以效益定收入的机制，目前钻井工程设计室的收入以总成本的比例进行确定的作法是极为违背市场原则的。

    公司内最具有生产力的部门许多人错误地认为是生产部门，而将一些技术含量较高的工种划分了出去谓之服务公司。我们认为：在当今劳动力丰富的情况下不管体力工人操作多么庞大的设备，他们干什么样的艰苦工作，体力劳动者始终是最不具生产力的人员，仅凭肌肉干活的人没有理由比凭技术工作的人拿更多的薪水，不断使脑体收入趋于市场水平，这是一个企业向国际市场接轨的任务之一。

第五章  多元化经营
    主业经营相对于多元化经营其性质是不同的，我们指的是勘探、开发、炼化，从时间上来看都处于正在进行中，正因为如此，决策者们不应当过分地予以考虑其发展，只要能达到预期的目标，可以在最低预算的水平凑和，就已足够了。但多元化经营涉及将来，联系到我们未来的生存，这将是须不断加以重视的问题，故不能再勉强的凑和，而须以极大的耐心，细致的洞察力和卓越的魄力才能完成的宏伟业绩。换句话讲，多元化经营本质上应处于中心地位，而主业经营只是其一分支而已，无论任何一个公司，不管其经营范围如何，都应当有意识的想到，我的主业始终会有末落的一天，所以切不可以将全部鸡蛋放在一个篮子里，除了军火和毒品，哪里有钱赚，哪里就有我。当然，企业的经营必须是守法经营，投机取巧终归不是长期办法。

    钻井多年前是个极好的行业，作为龙头，它是迷人的和特具诱惑力的。多年以后，当市场饱合已证明其中某些部分已不再需要时，决策者们还是犹豫不决，不能确定钻井难道就是企业新陈代谢中须予以淘汰的那一部分，要么不断地开拓国内国际市场以增强竞争力，要么转产进行多元化经营，两者必择其一或同时并举，让员工每个月拿着百分之几十的工资在家里呆着不是解决问题的长期办法。

    所谓十年河东、十年河西。采油为盈利性很强的环节，在国内它的盈利性却变得很虚假，信息反馈由于储量的价格国家硬性规定为五十九元每吨，不能够让储量商品化，所以采油的盈利很大一部分是来自对勘探企业的剥削，钱拿在手里实实在在，但最好心知肚明，“这钱拿在心里是违了心的”，所以当务之急是挖潜增效。加强管理，免得一不留神因储量价格上扬而亏损。不论是哪一个行业，其实都有危机，采油如此，其它行业也概莫能外，有系统的淘汰本行业中的已不可救药的企业，故意搞死而不是搞活一批队伍，领导者们应有意识的认识到这一点，并系统地进行运用，这项工作最好是在企业繁荣兴旺的时候考虑而不是在亏损或兜里没钱的时候。如果已经拖到了现在才加以解决，置之死地而后生也未尝不可，但比较而言，难度和麻烦不知已上了多少个档次，因缺乏战略眼光而造成的决策失误许多早已无法挽救，如果我们打算在主业的范围内上一个项目，其目标就应当放在领先地位，否则的话，就不要上这个项目，一个企业如果不能在市场地位，技术力量或其它方面领先，它迟早是要被吃掉或挤垮的。倘若我们做出了正确的决策，这无疑会避免惊人的浪费。

    效益好的企业不一定要继续在人数，技术，设备上增长，倘若企业已在生产率上达到极限，任何增长都会给将来带来隐患，尤其是人员的增长，企业内人员臃肿不堪妨碍了企业于生产及进行多元化经营的灵活性，另一方面，针对就业的压力，在多元化方面的增长显然是较具战略眼光的增长，如果有人在这方面刻意努力的话，即便自身现在是个很小的企业，将来也会成为雄霸一方的大企业，吃老本，坐在前人决策效益上过安稳日子的企业最终会掉下来，

第二十节  多元经营行业选择
    进行多元化经营本质上是个创业的过程，它绝对将是个从奴隶到将军的一个曲折的历程，经营者没有这种心理上的思想准备，还是守着大锅饭为好，有的人或许自己的主业工作做得非常好，但若让他去接触一个完全崭新的行业，他也许被吓坏了，而在国有企业里面，没有多少人谈得上具备创业者精神，都是一群被雇佣的只知道唯唯诺诺的人，而创业需要标新立异，打破原有的秩序的概念。

    所以，国有企业多元化经营要尽可能地从熟悉的行业开始，也就是从现有地被人们认为是“大而全”“小而全的行业开始。如果公司内有闲置的汽车或司机，可否考虑开辟几条旅游专线以进入旅游业；我们生产所急需的物资是否紧缺或者依赖外部市场据此可以判定建立一个物资生产公司；另外，企业办社会所盈育出来的农林牧副渔，工农商学警，如果将其中的非经营机构强硬地或引导式地转化为经营机构，这也未尝不是多元化经营，不要认为公益性事业就不可以盈利，能盈利的公益性机构不盈利，反而会危害社会并增加企业的负担，教育乱收费，医院药费高昂，这些都是违背市场经济原则造成的恶劣现象。只要承认市场的原则，允许公益机构所有者多元化，允许教育，医院及其它部门的价格制定权，而不是仍然象现在这样，一位教授级医师看次病只得三毛钱。

    公益性机构等部门自身不能自负盈亏，不但是解体大而全小而全的障碍，也是自身难以改进服务质量，并不断创新的主要原因。江汉油田教育处其进行对外协作，承包塔指子弟初高中教育的拓展式办学对公益机构的改革有借鉴意义。

    在化工、轻工业，及农副产品加工，深加工，运输，商饮服务业，旅游业等等行业都可以构筑我们的替代产业，“哪里有钱赚，哪里就是我们的家”。即便是农业，原先被认为是低效益的基础产业，也有我们发展的机会。在去年，三九集团推出了“神农计划”，吹响了中国大型企业参与中国农业的进军号，另外如成都润德高效农业模式，以及其它一些企业都可以当作石油企业发展农业的参考。商业历来被认为是一种“寄生虫”的行业，这种观念必将成为多元化经营的最大障碍，“农不如工，工不如商”，有野心的企业集团必须将商业当作第一选择，而不是仅将它当作其它行业的一个附属职能。典当期货、猎头公司、房地产，哪个公司进入得早，它必将是先主导这个行业的潮流。我们说“早改早受益”，在多元化经营上，早进入早受益，不断地学习如江浙一带乡镇企业的创业经验，可以很好地指导我们的多元化事业。

第二十一节  多元经营观念
    销售是企业的中心职能，或者说是第一职能。在销售职能上，我们决不能泛泛而言说它和其它职能同样重要，它必须是第一位的，企业的管理者宁可冒着得罪他人的危险也不能在这个经营观念上作出丝毫地让步，因为企业可以没有生产部门，但没有销售部门企业就不能生存下去。企业的一把手必须是“首席推销员”，如果企业提供的不是产品而是服务，那么一把手便必须是“服务首席推销员”。我们塑造自己的品牌形象，提高自己的竞争能力，树立良好的信誉，都是围绕着把产品或服务卖出去的这个最终任务展开来的。目前，企业有必要将科技人才充实到销售战线上去，或兼职销售人员以进行技术行销，不但可以改变科技产品卖不出去的问题，也可以使科技人才的使用机制走向完善。销售人员将是按比例如利润的20%给予奖励或提成，而不是工资加奖金的形式。更为重要的是，如商店，不断地起用具有高超销售技艺的人或采用新颖有效的促销方法，很大程度上决定了企业的生存。

    品牌意识。质量一般的产品同样可以成为名牌，品牌与质量之间不存在正比关系。一个人喝几千元一瓶的酒与喝二锅头在口味上或许是一样的；一根两元钱炸出的油条决不会在质量上比一根三毛的油条多出许多营养成份来，有的企业领导商标意识淡化，他们忘了这样一个重要的事实，品牌弱的企业最终会被品牌企业挤得无利可图而消亡，何况他们是些无名的小企业。尤其是服装行业，品牌是他们的生命，创出品牌也许会花很多钱，但它会使企业经营失败的可能性降低到最小的程度，这就是为什么借钱也要做广告的原因。大庆钻二公司的庆志建筑材料有限公司，采用在市内主要街口设立巨型广告牌，在省市TV台展现本公司“庆成牌”材料等方式，把企业的广告纳入了企业名牌战略中。江苏油田多经系统亦作出决定；年年实施名牌战略，向社会市场推出自家名牌产品。

    广告意况。现代消费者不满足于简单的实用型产品，人们越来越试图在商品中寻求自己的爱好和趣味，甚至是审美价值。广告的使命便是将这一趋势与商家企业联系起来，广告不仅存在于销售过程中，它也对商品的包装，设计和生产进行指导。换句话说，它存在于生产循环的一切环节之中。一个企业的经营者应当具备最广泛的广告意识，其中包括介绍自己的经营哲学，宣扬自己的优秀人才，以及塑造自己的企业现象，企业形象策划本质就是广告，只不过它宣传的是企业而非产品，但殊途同归，都是为了产品的最终销售。

    信息意识。港发公司一条信息使它多销成品油2000吨，信息不仅是企业内正确决策的工具，它也是市场竞争中见效最快的工具，充分地运用信息，控制尽可能多的信息渠道，是企业在信息化社会的必然选择。信息工具的运用应不仅仅限于收集和整理，也要注重信息的反馈和预测。我们知道华孚公司有一项